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UB hunter
Dirigeant et RH examinant ensemble des documents de processus de gestion, illustration générée par IA
Généré par IA · Illustration d’une discussion managériale

ORGANISATION & HR CONSULTING

Conseil en management

Des responsabilités claires,une évaluation fondée sur des faits.

Le travail traverse plusieurs services sans que l’on sache qui en est responsable ; les grilles d’évaluation existent, mais chacun les interprète à sa façon ; les règles sont écrites, mais les gestionnaires ne savent pas comment les appliquer. UB hunter analyse les pratiques réelles avec les dirigeants et les RH de l’entreprise, puis examine les responsabilités, les standards et les processus à ajuster.

Discuter d’un enjeu de managementVoir le contenu du conseil

CONSULTING TOPICS

Décomposer les difficultés managérialesen actions concrètes à mener.

Après une expansion, une réorganisation ou une hausse des effectifs, la répartition des rôles et les règles peuvent devenir inadaptées. Commencez par identifier les points de blocage, puis déterminez les responsabilités, les standards et les processus à modifier. Un ajustement ponctuel ou plusieurs problèmes liés peuvent être traités.

01Responsabilités de service floues · Passations répétées · Décisions qui remontent systématiquement au responsable

Responsabilités des services et coordination entre équipes

En suivant le flux de travail entre les services, vérifiez les missions principales, les responsabilités de poste et les rattachements hiérarchiques. Identifiez les étapes en double, manquantes ou en attente de décision, puis discutez du responsable principal, des contributeurs, du contenu des passations et du traitement des exceptions.

En tenant compte des niveaux de management et des exigences de validation de l’entreprise, précisez quels sujets sont traités au niveau du poste et lesquels doivent être remontés. Des descriptions de responsabilités par service, des fiches de responsabilités pour les postes clés et des listes de délégation peuvent être établies pour discussion et validation par les responsables concernés.

Éléments à clarifier

  • Comparer avec le travail réel pour clarifier les responsabilités des services et des postes clés, et identifier les chevauchements et les lacunes.
  • Préciser, pour les sujets transversaux, le responsable principal, les contributeurs, les exigences de passation et le traitement des exceptions.
  • En lien avec les niveaux de management et les besoins de validation, discuter des décisions prises au niveau opérationnel et de celles à remonter.

Livrables possiblesDescriptions de responsabilités par service, fiches de responsabilités des postes clés, listes de responsabilités et de délégation.

Discuter de la répartition des rôles

02Évaluation à l’impression · Critères incohérents · Résultats difficiles à expliquer

Standards de performance et processus d’évaluation

En partant du travail que le poste doit accomplir, discutez de la manière de fixer les objectifs, de la source des comptes rendus, et de qui évalue et fait un retour. Les exigences de résultat et de processus sont précisées séparément pour chaque type de poste, afin d’éviter qu’un même tableau générique ne serve à expliquer tous les travaux.

Pour les sujets susceptibles de créer des désaccords, précisez la définition des indicateurs, la source des éléments de preuve, le cycle d’évaluation et le circuit de retour. Des descriptions d’indicateurs de performance, des grilles de suivi du travail et des modalités d’entretien et d’amélioration peuvent être établies. L’entreprise décide des standards et des mesures de gestion ; le consultant apporte l’analyse et les recommandations.

Éléments à clarifier

  • Distinguer les résultats du travail des exigences de processus et retenir les indicateurs réellement liés au poste et mesurables.
  • Préciser la définition des indicateurs, la source des enregistrements, le cycle d’évaluation et la manière d’évaluer chaque type de poste.
  • Structurer la validation des objectifs, la revue en cours de période, le retour sur les résultats et le traitement des désaccords, puis discuter des actions d’amélioration.

Livrables possiblesDescriptions des indicateurs de performance par poste, grilles de suivi de l’évaluation, entretiens de performance et plans d’amélioration.

Discuter de l’évaluation de la performance

03Demandes à compléter à répétition · Validations qui nécessitent des relances · Passations uniquement orales

Processus de gestion des ressources humaines au quotidien

Choisissez un processus fréquent, comme une demande de recrutement, une intégration ou une mobilité, et observez les documents nécessaires, les personnes consultées et les points de retour en arrière. Comprenez d’abord le système et les enregistrements existants, puis discutez des étapes à simplifier ou à compléter.

Des schémas de processus, des listes de démarches, des formulaires courants et des notices d’utilisation peuvent être établis, en précisant les responsabilités d’initiation, de validation, de confirmation et d’archivage. Les questions liées aux contrats de travail ou à d’autres points juridiques nécessitent un avis professionnel distinct.

Éléments à clarifier

  • Examiner chaque étape de traitement, les documents requis et les validateurs, et identifier les doubles saisies et les étapes sans suivi.
  • Préciser les responsabilités d’initiation, de validation, de confirmation et d’archivage, ainsi que l’interlocuteur en cas de situation particulière.
  • Unifier les formulaires courants et les notices de remplissage, et discuter de l’articulation avec les systèmes existants pour éviter d’ajouter un nouvel enregistrement en double.

Livrables possiblesSchémas de processus RH, listes de démarches, formulaires courants et notices d’utilisation.

Discuter des processus RH

04Critères de promotion flous · Développement sans cap · Les experts techniques n’ont que la voie managériale

Règles de promotion et de développement

Autour du parcours d’évolution du poste, discutez des exigences de responsabilité à chaque niveau, des conditions de promotion, des éléments de preuve et des personnes participant à l’évaluation. Les parcours spécialisés et managériaux peuvent être décrits séparément selon le travail réel.

Des parcours d’évolution, des conditions de promotion, des formulaires d’évaluation et des règles d’articulation avec la formation peuvent être établis. L’état des lieux, l’évaluation et le programme de formation des personnes relèvent d’autres services distincts ; une grille de règles ne suffit pas à décider du résultat individuel.

Éléments à clarifier

  • En fonction des caractéristiques du poste, discuter des parcours spécialisés et managériaux ainsi que des exigences de responsabilité à chaque niveau.
  • Préciser les conditions de promotion, les éléments de preuve à fournir, les personnes participant à l’évaluation et les modalités de retour.
  • Traduire les écarts de compétences en pratiques de travail, en accompagnement par le responsable ou en actions de formation, avec une responsabilité de suivi claire.

Livrables possiblesParcours d’évolution du poste, conditions de promotion et formulaires d’évaluation, recommandations d’organisation de la formation.

Discuter des promotions et du développement

PRACTICAL PROJECT MATERIALS

À l’issue du conseil,qu’obtient l’entreprise ?

Les livrables doivent pouvoir servir en réunion, pour la répartition des rôles, l’évaluation ou la gestion des affaires courantes. Avant la collaboration, confirmez point par point les documents à produire, qui les valide et comment ils seront utilisés ; un modèle générique ne saurait tenir lieu de résultat de mission.

01

Constats, problèmes et ordre des ajustements

Consigner les pratiques actuelles, les postes concernés et les divergences précises, distinguer les règles floues, l’exécution insuffisante et les documents manquants, puis indiquer les sujets à traiter en premier.

02

Des règles de gestion à discuter et à valider

Rédiger les responsabilités, les standards et les processus sous une forme permettant aux responsables concernés de les discuter point par point, en signalant les décisions à prendre par l’entreprise, puis les réviser selon les retours.

03

Des formulaires directement utilisables par les gestionnaires

Les fiches de responsabilités, grilles d’évaluation, formulaires d’évaluation ou listes de processus associées à la mission, en précisant qui les remplit, quand les utiliser, d’où viennent les informations et à qui les faire valider.

04

Organisation d’une phase pilote et des ajustements ultérieurs

Préciser les services ou sujets adaptés à un premier test, le responsable interne, les modalités de retour et les points de revue. Si le consultant doit accompagner la phase pilote, le travail et le nombre de séances sont précisés séparément.

Schéma de structure

Tableau de discussion des règles de performance

01Objectifs de travail
Préciser les travaux à réaliser pour la période et les faire valider par le responsable et le collaborateur.
02Base d’évaluation
Pour chaque objectif, convenir d’un compte rendu de travail consultable, afin d’éviter la simple mention « bonnes performances ».
03Source des informations
Préciser qui fournit le compte rendu, quand, et comment procéder en l’absence de document.
04Participants
Indiquer séparément l’évaluateur, la personne qui valide et l’interlocuteur du retour.
05Échéance de revue
Convenir de points de contrôle et des modalités d’ajustement en cas d’évolution des objectifs ou des conditions de travail.

Ce qui précède est un schéma de structure des livrables, et non une étude de cas client. Les livrables réels sont définis par les modalités de la mission.

FROM AGREEMENT TO EVERYDAY USE

Une fois les règles rédigées,il faut les confronter au travail réel.

Si les règles ne s’appliquent pas, la cause peut être des responsabilités imprécises, des documents indisponibles ou des validations et formulaires trop complexes. En cas de besoin d’accompagnement à la mise en œuvre, commencez par un service ou un processus, observez les points de difficulté, puis décidez des ajustements.

01

Tester sur un périmètre restreint

Préciser les règles utilisées, les postes concernés et la personne chargée de recueillir les problèmes. Les responsables et les gestionnaires prennent d’abord connaissance des exigences de remplissage et des étapes.

02

Consigner les points de blocage réels

Vérifier si les documents sont accessibles, si les responsables sont clairement identifiés et si les passations entre services sont fluides. Consigner les problèmes précis et leur traitement, plutôt que de se contenter de demander si l’outil « fonctionne bien ».

03

Réviser après la revue

Distinguer les sujets nécessitant une modification des règles, un complément d’explication ou un échange approfondi. Une fois les révisions validées par l’entreprise, discutez de l’opportunité d’étendre l’utilisation.

Ce qui précède décrit des situations de management courantes. Les modalités de participation, la durée et le nombre de revues de l’accompagnement à la mise en œuvre sont convenus dans la proposition de mission.

HOW WE WORK

Comprendre d’abord les pratiques réelles,puis discuter des ajustements.

L’entreprise décrit les réalités de son activité, coordonne les personnes concernées et prend les décisions de management ; le consultant analyse les problèmes, formule des recommandations et améliore les documents. Le point de départ du projet et les étapes de validation sont organisés ensemble avant la collaboration.

  1. 01

    Clarifier les problèmes prioritaires

    Définir ensemble les problèmes de management à résoudre, les services concernés et le niveau d’aboutissement de la mission.

    Participation de l’entreprise : le responsable ou les RH présentent le contexte et désignent un interlocuteur.

    Validation d’étape : périmètre de la mission, liste des livrables et plan de travail.

  2. 02

    Comprendre les pratiques réelles

    Examiner les règles existantes, les descriptions de poste et les comptes rendus de travail, et discuter avec les responsables concernés de la manière dont les choses se font réellement et des raisons.

    Participation de l’entreprise : fournir les documents pertinents et coordonner les responsables d’activité et les gestionnaires.

    Validation d’étape : liste des problèmes, ordre des ajustements et informations à compléter.

  3. 03

    Discuter et finaliser la proposition

    Examiner les règles et les formulaires point par point dans le travail concret, vérifier leur applicabilité et préciser les décisions à prendre par l’entreprise.

    Participation de l’entreprise : les responsables concernés évaluent et valident les arbitrages et les responsabilités d’exécution.

    Validation d’étape : règles, processus, formulaires et notices d’utilisation.

  4. 04

    Livrer et organiser la phase pilote

    Expliquer l’utilisation des documents et transférer les points à traiter ; si un accompagnement à la mise en œuvre est prévu, participer aux échanges et aux revues selon les modalités convenues.

    Participation de l’entreprise : désigner un responsable interne de la mise en œuvre et organiser l’utilisation et les retours.

    Validation d’étape : passation des documents, organisation de la phase pilote et périmètre du soutien ultérieur.

BEFORE WE BEGIN

Questions fréquentes

Périmètre, participation de l’entreprise et suivi après la livraison : commençons par clarifier ces questions.

Quelle différence avec la planification et le conseil en effectifs ?

La planification des effectifs porte sur les postes nécessaires, la situation des talents existants et l’ordre des renforcements et des formations. La présente page porte sur les responsabilités organisationnelles, les règles d’évaluation et les processus de gestion. En cas de recoupement, la mission précise séparément les livrables à produire.

Peut-on traiter une seule évaluation ou un seul processus ?

Vous pouvez commencer par le sujet le plus problématique, puis déterminer s’il concerne d’autres services. Il n’est pas nécessaire de réformer tout le système de management dès le départ.

Nous avons déjà des règles : peuvent-elles être conservées ?

Vérifiez d’abord l’écart entre les règles et les pratiques réelles, ainsi que les difficultés rencontrées par les gestionnaires, puis décidez s’il faut conserver, simplifier ou compléter. Il n’est pas nécessaire de réécrire tous les documents simplement pour changer de formulaire.

Qui doit participer côté entreprise ?

En général, les RH, les responsables d’activité concernés et les gestionnaires présentent la situation, et les dirigeants participent aux décisions clés. Le périmètre des entretiens et les documents sont confirmés par mission ; lors du premier contact, présentez le problème sans envoyer de données nominatives sur les salariés.

Les règles de rémunération, la gestion des salariés ou les litiges du travail sont-ils inclus ?

Ces sujets nécessitent d’abord de délimiter le périmètre précis. Les mécanismes de management correspondants peuvent être discutés ; l’analyse spécialisée des politiques de rémunération, les contrats de travail et le traitement des litiges ne sont pas inclus par défaut dans le conseil présenté sur cette page et doivent faire l’objet d’une confirmation distincte du soutien professionnel nécessaire.

Comment sont déterminés les honoraires, la durée et le soutien à la mise en œuvre ?

Ils sont déterminés en fonction des services et postes concernés, des documents disponibles, du nombre de cycles de discussion et du soutien à la phase pilote. La proposition précise les livrables par étape, les honoraires et les modalités de paiement ; l’entreprise assure les décisions et l’exécution internes, et le consultant fournit les recommandations et l’accompagnement convenus.

HR Échange sur un processus de gestion avec un dirigeant, illustration générée par IA
Généré par IA · Illustration d’une discussion managériale

LET’S DISCUSS YOUR PRIORITIES

Discuter d’un enjeu de management de l’entreprise

Dites-nous quels services sont concernés, où le processus a bloqué la dernière fois et ce que vous souhaitez changer en priorité. Le consultant échangera avec vous sur le périmètre du conseil, les documents nécessaires et les prochaines étapes.

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